INTERVJU: Diana Kobas Dešković, kreatorica Mamforce Standarda, predsjednica Instituta Zaposlena mama

Dijana Kobas Dešković MAMFORCE

Postoje tvrtke s afirmativnom politikom prema obitelji, ženama, majkama te  ravnoteži posla i privatnog života i – sve više ih je i u Hrvatskoj. Koje su, kako ih se poznaje, kako se priključiti njihovom krugu, razgovaramo s osnivačicom Mamforce standarda, Dianom Kobas Dešković.

Teško je uskladiti obiteljske i poslovne obveze, svi znamo koji negdje radimo, a osobito dobro to znaju zaposlene žene koje su i majke. Iskusila je to i Diana Kobas Dešković, ali nije ju to pokolebalo. Upravo suprotno, odlučila je učiniti nešto korisno za sve zaposlene majke kao i za druge kategorije zaposlenika, ali i za društvo u cjelini. Prije pet godina osmislila je jedinstvenu Mamforce metodu te tako ujedinila svoje bogato iskustvo rada u velikoj kompaniji i u privatnoj tvrtki sa znanjem diplomirane psihologinje, koja se već na početku karijere okrenula marketingu i menadžmentu. Diana je magistrirala poslovno upravljanje na IE Business School u Madridu i prošla niz edukacija na različitim poslovnim školama, uključujući i Poslovnu školu IEDC na Bledu. Sve je to ugradila u Mamforce standard, koji je dosad steklo već dvadesetak organizacija u Hrvatskoj.

Institut za istraživanje i edukaciju Zaposlena mama, koji je nositelj Mamforce standarda – priznatog znaka kvalitete, vaše je djelo. Predstavite nam ga u brojkama, rezultatima, ciljevima, idealima.

Institut se temelji na ideji razvoja tržišta i prilagodbi organizacija obiteljskim potrebama zaposlenih i rodnoj ravnopravnosti. Cilj nam je majkama/roditeljima i ženama općenito prilagoditi radno okruženje, zbog čega će benefite ostvariti ne samo oni i njihove obitelji, nego i tvrtke u kojima rade kao i cijelo društvo. U svim zemljama u kojima zakonodavac i visoka društvena svijest podržavaju i omogućuju usklađenost privatnog i poslovnog života kao i olakšan rad žena majki pokazalo se da stope nataliteta rastu. A to je veoma važno zbog održivosti. Naravno da je za povećanje nataliteta važna i odgovarajuća porezna politika i druge mjere, ali važna je i organizacijska kultura, koju treba razvijati u smjeru veće fleksibilnosti radnog mjesta i radnog vremena. To je prepoznala i Europska unija, a Europska komisija u travnju 2017. bi trebala objaviti novi prijedlog mjera za usklađenje privatnog i poslovnog života kao preporuke zemljama članicama, što uključuje legislativne i nelegislativne mjere. Promjena organizacijske kulture jedna je od afirmativnih mjera i na tome mi radimo, dakle, pomažemo organizacijama da uvide što i kako mijenjati u svojim poslovnim politikama. Ponosni smo što smo u pet godina postojanja implementirali Mamforce metodu u 20 organizacija, koje su dobile ili su u postupku dobivanja Mamforce standarda. Naše je napore prepoznala i Europska komisija, koja nam je osigurala sufinanciranje uvođenja Mamforce standarda u javni sektor, državne tvrtke te male i srednje tvrtke.

Kako je nastala Mamforce metoda i jeste li imali uzor u nekim inozemnim iskustvima?

Zapravo, krenula sam od posve drugačije ideje. Htjela sam, po uzoru na američke primjere, našem tržištu ponuditi uslugu agencije za posredovanje u zapošljavanju za žene koje su realizirale karijeru prije majčinstva i koje više nisu spremne raditi istim tempom kao ranije, ali i dalje žele pridonositi svojim znanjem i iskustvom. Pripremajući taj projekt, počela sam razgovarati s nadležnima u organizacijama i poslodavcima, među kojima su bili i neki moji prijatelji na odgovornim pozicijama. Međutim, naišla sam na nerazumijevanje. Komentirali su da im se ne isplati uzeti nekoga tko bi radio fleksibilno, primjerice šest sati dnevno ili tri dana u tjednu, ako mogu uzeti one koji mogu i žele raditi i po deset sati dnevno. To je dominantni stav. Mene je to prvo povrijedilo jer se radio o ljudima koje osobno poštujem, ali shvatila sam kako je za fleksibilnost radnog vremena i radnog mjesta nužna promjena organizacijske kulture i time vezana promjena stavova. I iz toga iskustva  nastala je Mamforce metoda. Pri osmišljavanju, proučavala sam i najbolje preporuke međunarodnih agencija. Tim se područjem, naime, već 20 godina bavi UN s nizom svojih agencija te Međunarodna organizacija rada. Takozvana Beijing platforma UN-a od 1995. bavi se položajem žena na tržištu rada, a onda su 2015. doneseni i milenijski Ciljevi za održivi razvoj (Sustainable development goals), njih 17, od kojih se kroz tri cilja reflektira rodna ravnopravnost (Gender Equality), dostojanstveni rad i ekonomski rast (Decent Work and Economic Growth) i smanjenje nejednakosti (Reduce Inequality). Uzori su mi bili i neke slične američke metode. No, uvidjela sam da su se kod nas zadržale neke pozitivne mjere koje su bile dio bivšeg sustava u socijalizmu, samo što ih sada prepoznajemo kao mjere društveno odgovornog poslovanja.

Ali, na razvoj Mamforce metode djelovalo je i vaše osobno iskustvo dok ste očekivali svoje drugo dijete, zar ne?

Da, iako to tada nisam shvaćala. Moja je namjera bila da se vratim svojoj struci, psihologiji, i da je spojim s marketingom, leadershipom, menadžmentom i drugim područjima kojima sam se bavila. Već i ranije sam se bavila područjem kvalitete života koja je globalno tih godina postala vruća tema. Osobno su mi se nakon rođenja drugog djeteta djelomično promijenili prioriteti jer uz dvoje djece više nisam stizala napraviti sve kao i ranije. Uočila sam potrebu za većim usklađenjem privatnog i poslovnog dijela života kako nitko ne bi bio zakinut – ni obitelj ni posao. , I tako sam došla do shvaćanja o važnosti fleksibilnosti koja nam na tržištu rada nedostaje. Ipak, tek sam kasnije spoznala da je okidač za promjenu u mom načinu razmišljanja bila situacija kada sam kao poduzetnica u privatnoj tvrtki bila diskriminirana kao trudnica. Naime, u visokoj trudnoći išla sam na poslovne razgovore koji se nisu pokazali uspješnima jer mahom muškarci s druge strane stola nisu imali povjerenje dati posao timu kojeg vodi trudnica. Uz to samo mjesec dana prije nego što sam drugi put postala majka moj je dugogodišnji klijent prekinuo ugovor s mojom tvrtkom zbog moje trudnoće, jer nije imao povjerenja da će moja tvrtka ispuniti sve poslovne obveze prema njemu. Bilo je to u jesen 2008. kada nam je i kriza zakucala na vrata i ja sam se našla pred zatvorenim vratima s 12 zaposlenika i dvoje djece. Bilo je to zaista nehumano, a iz pozicije društvene odgovornosti i neodgovorno prema dobavljaču s kojim postoji dugogodišnji poslovni odnos.

Koja je tvrtka prva ušla u sustav vrednovanja obiteljske politike Mamforce?

Prve dvije tvrtke koje su dobile Mamforce standard u isto vrijeme bile su Privredna banka Zagreb i Vipnet.  One su u proces standardizacije ušle još 2013., a Mamforce status dobile su oko šest mjeseci kasnije, početkom 2014. godine.

Je li bilo teško doći do kompanija i prezentirati im važnost Mamforce standarda?

Da, bilo je jako teško, osobito u početku. Morala sam im prezentirati nešto što im je bilo nepoznato i naravno da sam se susretala s nerazumijevanjem. No, sve je krenulo nabolje kada smo uspjeli pridobiti prve tvrtke koje su prepoznale benefite ove metode. To nam je otvorilo vrata i ostalih kompanija – Coca-Cole, Zagrebačke banke, Hrvatskog telekoma, Lidla, Janafa…

Koje su organizacije sada u postupku dobivanja Mamforce statusa?

Trenutno su u postupku Hrvatska udruga poslodavaca, HAKOM, Hrvatska banka za obnovu i razvitak, HEP, a upravo započinjemo proces i s Ministarstvom rada. Iskon je u završnoj fazi te uskoro planiramo objavu njegova Mamforce statusa. INA je upravo ovih dana završila proces i dobila potvrdu statusa u kategoriji GROW, što ih svrstava uz bok dosadašnje dvije kompanije punog statusa. U postupku potvrde statusa su još i HT i Zagrebačka banka.

Jeste li zadovoljni tim rezultatima?

Bit ću sretna kad uđemo u svaku organizaciju. To je šala, ali nije daleko od istine. U vrijeme kada smo već ostvarili prve Mamforce standarde, iz jednog članka u Financial Timesu doznala sam da sličan standard odgovornosti prema obitelji, Berufundfamilie, postoji u Njemačkoj, kojega  je preuzela Slovenija gdje se naziva Družini prijazno podjetje. U četiri godine u Sloveniji je implementiran u 160 organizacija, za što su Slovenci povukli i europska sredstva za sufinanciranje projekta. Eto, to bismo i mi htjeli, a slovenski primjer pokazuje da standard može biti puno zastupljeniji u organizacijama. Ipak, želim reći da je naš standard globalno jedinstven jer objedinjuje obiteljsku odgovornost i rodnu ravnopravnost koju smatram izuzetno važnim dijelom procesa osvještavanja područja koja je potrebno mijenjati.

Među 20 organizacija s Mamforce statusom vidljiva je većinska zastupljenost velikih i poznatih tvrtki (PBZ, ZABA, HEP, Lidl, 24 sata, neka ministarstva i agencije). Gdje su u tome male i srednje tvrtke?

Naša metoda je prilagođena politikama i procedurama koje zahtijevaju malo veći poslovni sustav. No, imamo i manje tvrtke. Prva takva je Poslovna inteligencija, tvrtka iz IT sektora s 80 zaposlenih. IT sektoru je jako važna implementacija obiteljski odgovorne prakse jer tako privlače kadrove, koji lako dobivaju posao bilo gdje u svijetu. Javila nam se i jedna mikro organizacija sa samo troje zaposlenih. Oni su Mamforce prepoznali jer im povećava šanse da uspiju na svjetskim natječajima, u kojima je jedno od uobičajenih pitanja je li tvrtka potpisnik Global Compacta i koje odgovorne prakse provodi. Zbog njih sada razvijamo tzv. light metodu Mamforce prilagođenu vrlo malim tvrtkama.

Jamčite li da tvrtke s Mamforce standardom osiguravaju zaposlenicima obiteljski odgovorne uvjete rada i jednake mogućnosti napredovanja za muškarce i žene?

Dodijeliti nekome standard, a ne nadzirati njegovo provođenje bilo bi kao da ništa nismo napravili. Prije dodjele standarda razgovaramo sa zaposlenicima u organizaciji, provodimo i kvantitativno istraživanje kako bismo dobili povratnu informaciju i na temelju toga dajemo preporuke organizaciji na čemu treba poraditi. Nakon godinu, dvije ili tri radimo ponovni uvid. Primjerice, nedavno nas je zvao sindikalni predstavnik iz organizacije koja ima Mamforce status i upozorio da se u jednom dijelu taj standard ne provodi dosljedno. Dakle, prepoznati smo kao partner i zaduženi smo da pratimo provođenje standarda u organizaciji.

Koliko traje i kako teče proces dodjele standarda?

Za osnovni status proces traje od tri do šest mjeseci. Najprije putem upitnika provjeravamo kakve su postojeće politike i prakse u organizaciji. Tu su nam glavni oslonac osobe iz ljudskih potencijala i menadžment, a riječ je o njihovoj samoprocjeni o stanju u šest područja. Potom o tim istim područjima razgovaramo sa zaposlenicima i provjeravamo kako politike zaista „žive“ u organizaciji. Ako organizacija ima više od 100 zaposlenika provodimo i kvantitativno istraživanje pomoću ankete među zaposlenima. Radimo složenu statistiku po dobi, spolu, obrazovanju, duljini rada u organizaciji, sektoru u kojem zaposlenici rade i slično. Tako jasno vidimo koliko je različita praksa u odnosu na postojeće politike koje kreiraju službe ljudskih potencijala i menadžment.  Na temelju toga organizaciji dajemo povratnu informaciju o razlikama između stvarnih, postojećih politika i toga kako su one implementirane u organizaciji. Ondje gdje je odmak najveći, tu je i najveći prostor za poboljšanje.

Imaju li organizacije dovoljno vremena da to poprave?

Imaju. Svoju analizu prezentiramo organizaciji, a zatim imamo radionicu na kojoj radimo na konkretnom akcijskom planu i konkretiziramo mjere koje organizacija treba provesti u svakom području idućih godinu dana. Za godinu dana provjeravamo što su napravili i potvrđujemo im standard. To je osnovni standard. Za godinu dana organizacija može dobiti status Change, Grow ili Lead. Prvi, Change status znači da su posvećeni promjenama, Grow znači da su dostigli određene ciljeve ali da ima još prostora za poboljšanje, a Lead znači da su lideri u praksama obiteljske odgovornosti i rodne ravnopravnosti i da već kapitaliziraju na prednostima.

Je li neka organizacija već postala lider?

Imamo ih nekoliko koje su blizu toga. Teško je dobiti taj status jer on uključuje punu fleksibilnost radnog vremena i radnog mjesta i punu rodnu ravnopravnost, dakle, jednaku zastupljenost žena i muškaraca na svim pozicijama. Primjerice, većina dobrih organizacija poštuje pravilo rodne ravnopravnosti do nivoa uprave, a onda zapnu. HT ima upravu koja je blizu pune ujednačenosti. I Zagrebačka banka ima dovoljno žena u upravi. Važno je razbijati predrasude, poput one o ne-ženskim zanimanjima. Ako žene ne počnu razbijati tradicionalne obrasce već od osnovne škole i ne počnu se razvijati u novim, steam tehnologijama, uskoro neće uopće biti na tržištu rada jer budućnost leži u tom području.

Vide li tvrtke svoj poslovni interes u Mamforce standardu?

Apsolutno. Statistika to potkrepljuje: u tvrtkama s većom obiteljskom odgovornošću prema zaposlenicima veće je zadovoljstvo zaposlenih, veći je njihov angažman, pa onda i produktivnost, i do 20 posto. To je pokazalo istraživanje u Sloveniji, a i mi pripremamo slično istraživanje. I implementacija rodno osviještenih praksi rezultira rastom poslovnih rezultata: 62 posto veći je povrat na investirani kapital, 53 posto veći je povrat na kapital, a 42 posto veći je povrat na prodaju. McKinsy je izračunao da se u SAD zbog veće participacije žena na tržištu rada američki BDP povećao za 25 posto u razdoblju od 1970. do 2011. Europska unija ima kalkulaciju koja pokazuje da bi BDP u EU porastao 2,5 posto ako uspijemo u ostvarenju ciljeva Europske komisije da na tržištu rada imamo 10 posto više žena nego sada (trenutačno je prosjek EU 65 posto). Pomislite samo koliko bi to značilo za Hrvatsku.

Jeste li mjerili zadovoljstvo zaposlenika tvrtke nakon implementacije standarda?

Da. Primjerice u INA-i, imamo kvantitativne pokazatelje koji pokazuju da su zaposlenici sada zadovoljniji, da se zaista nešto napravilo u godinu dana i po pitanju radnih uvjeta i po pitanju odnosa menadžmenta. Naime, pratimo i kako se menadžment odnosi prema ovim pitanjima jer je to važna odrednica korporativne kulture.

Što ste prepoznali kao najzastupljenije obiteljske mjere u tvrtkama s Mamforce standardom?

U mnogim je našim tvrtkama prepoznata kategorija kliznog radnog vremena, a ustaljena je i praksa da roditelji djece s posebnim potrebama mogu raditi pola radnog vremena kada se vrate s roditeljskog dopusta jer postoji takvo uporište u zakonu. Ali, za Mamforce standard to nije dovoljno, mi tražimo fleksibilno radno vrijeme u punom smislu te riječi. Naravno, prethodno treba definirati na kojim radnim mjestima i pod kojim se uvjetima može raditi skraćeno ili preraspodijeliti radno vrijeme tako da se odradi ukupna satnica, sukladno potrebama zaposlenih i mogućnosti radnih procesa.  To uključuje i mogućnost da se dio posla odradi kod kuće, naravno u dogovoru s menadžerom i uz sustav koji to prati te uz mjerenje učinkovitosti toga rada. Ili mogućnost da roditelj nakon šest mjeseci rodiljnog koristi opciju da pola radnog vremena radi, a pola radnog vremena i dalje bude na roditeljskom dopustu. Tu mogućnost dopušta čak i naš zakon, ali je koriste tek malobrojni roditelji. INA je odličan primjer da se sve to može postići, čak i uz ograničavajuću legislativu

Smatrate li da bi mnogo od mjera koje promovira Mamforce standard trebalo ugraditi u radno zakonodavstvo?

Nemoguće je ugraditi ih sve, ali bi svakako radno zakonodavstvo trebalo olabaviti. Ono je zastarjelo i ne prati promjene u radnom okruženju. Danas živimo u potpunoj digitalizaciji, pa se većina poslova može raditi bilo kada i s bilo kojeg mjesta.

Može li tvrtka biti društveno odgovorna ako je „bezbojna“ prema obitelji?

Tvrtka može biti društveno odgovorna kroz razne perspektive. Najprije, time što je profitabilna i podmiruje svoje obveze. Zatim je tu odgovornost prema zaposlenima, odgovornost prema zajednici i odgovornost prema okolišu. Odgovornost prema zaposlenicima je vrlo važna, a osim isplaćivanja plaća, ulaganja u zaposlene, omogućavanja razvoja zaposlenih, uključuje i obiteljsku odgovornost. Pitanje nataliteta pokazalo se ključnim u našem društvu, a natalitet se neće povećati ako, uz ostale mjere, ne podržavamo obiteljsku odgovornost i fleksibilnost rada u organizacijama jer upravo one zemlje u kojima su radni uvjeti prilagođeni ženama i obitelji imaju i održive stope nataliteta.

Kakav je vaš stav o nedjelji kao danu za obitelj?

Ja sam pobornik toga da se jedan dan u tjednu ne radi jer je to važno za pojedinca kao i za obitelj, a za to su se desetljećima borile i međunarodne organizacije rada. Postoje razlozi u zašto je važno da poštujemo pravilo o osam sati sna, osam sati rada i osam sati slobodnog vremena. Problem rada nedjeljom i prekovremenog rada je kod onih poslodavaca, obično manjih, koji prolaze ispod radara i koji ne poštuju zakone. Ako netko radi nedjeljom, po zakonu mora dobiti dodatne slobodne dane ili veću plaću, što u trgovačkom sektoru veliki poslodavci poštuju jer su podložni inspekcijama i nadzoru. Ali, veliki dio tržišta čine mali poslodavci koji ne provode te mjere. Prof. Akrap je radio istraživanje o fertilitetu i vidio da je najviše pogođena populacija žena koje rade u trgovini. Zaista mislim da bi trebalo naći način da se taj rad nedjeljom regulira. I mi pojedinci imamo odgovornost da se organiziramo tako da sve što nam je potrebno nabavimo unutar regularnog radnog vremena, što je opet vezano uz našu organizaciju radnog vremena koja također treba biti u granicama normalnog i održivog. Kad bi se realno pogledale brojke i odnos uloženog u održavanje sustava i prodaje nedjeljom, čini mi se da to nije isplativo. Veliki broj trgovaca radi nedjeljom samo zato što radi i konkurencija, a promet im je realno nedovoljno visok za održivost sustava. Hoću reći i njima je ta opcija skuplja.

Prošao je Dan žena, 8. ožujka, a u svibnju dolazi Majčin dan. A tu je i obiteljski blagdan Božić. Koliko ste tada aktivni u javnosti?

Institut uvijek planira upravo tijekom ožujka kao mjeseca koji je posvećen ženama i Božića proglašenje kompanija koje su prošle proces usvajanja Mamforce standarda. Ove godine smo potvrdili status Ini 31. ožujka na događaju o različitosti i uključenju, koji je sama INA organizirala za svoje zaposlene – pod nazivom #svismoOK, a s ciljem osvještavanja o razlikama i njihovu uvažavanju. Medije shvaćamo kao suradnike, pa nam je važno da im ponudimo neka događanja u ono doba godine kada oni mogu biti otvoreni prema ovoj temi. Upravo za Dan žena otišla sam u Europski parlament u Bruxelles gdje sam vidjela da europske institucije pridaju veliku pozornost ovim temama, za razliku od naših. Uostalom, u Europskom parlamentu je 37 posto žena zastupnica, a u hrvatskom Saboru ih je tek 19 posto, što je najmanji broj zastupnica u posljednjih petnaestak godina.

Vaša završna poruka. Koliko je mjesta za optimizam? Ima li hrvatsko društvo ipak pozitivnu povijest korektnog odnosa prema obitelji, ženama i majkama te privatnom životu zaposlenika? Nije li ovo prvi put da se poslodavci javljaju sami da ih se ocijeni i uputi?

Uvijek samo optimizam, drugačije nije moguće s temama koje većini donositelja odluka nisu prioritetne. Kao što sam navela ranije, korijene vučemo iz društva koje je bazirano na ravnopravnosti u svakom pogledu i upravo zahvaljujući bivšem društvenom i ekonomskom uređenju možemo zahvaliti npr. dostatan broj vrtića u urbanim sredinama što nije slučaj u većini drugih europskih zemalja. Povijesno je položaj obitelji, žena i majki bio vrlo blizu onoga što se sada ističu kao najbolje svjetske prakse kao npr. u skandinavskim zemljama. Zadnjih dvadesetak godina smo uslijed tranzicije i povratka tradicionalnim vrijednostima počeli zaostajati za onima koji aktivno rade na poboljšanjima. Najbolje kompanije su svjesne što je važno za konkurentnost i okreću se sve više zaposlenicima kao  izuzetno važnim resursima na putu k boljoj produktivnosti i uspješnijem poslovanju. Jer zadovoljni  zaposlenici su i  produktivni zaposlenici. Zato nam se i same javljaju kako bi ponudile najbolje moguće uvjete rada u svojim radnim okruženjima.

Intervju vodila Mirela Drkulec Miletić

Dobra Hrvatska, travnja 2017.

Prijava za newsletter

Prijava

Želimo postati tvrtka partner

Prijava